Gli errori da evitare nel processo di cambiamento

Nei precedenti articoli abbiamo analizzato le differenze tra leadership e management, di come sia importante la figura del leader ed infine quali ne siano le peculiarità.

Una delle prerogative più importanti di un leader, come abbiamo più volte ribadito, è quella di guidare l’organizzazione verso il cambiamento. Tuttavia tale processo è pieno di insidie. Nello specifico uno studio ha definito otto errori da evitare affinché il processo di cambiamento possa concretamente realizzarsi, li elencheremo.

1 – Non creare un senso di urgenza abbastanza forte. Per ottenere il coinvolgimento immediato dai collaboratori è fondamentale creare un forte senso di urgenza, come se il tempo per agire fosse “molto limitato”. In tal senso è importante togliere alle persone le loro sicurezze. Ma ciò si rivela difficile da gestire per vari motivi, in particolar modo verso certi collaboratori, magari più anziani, che possono reagire con una caduta del morale o si possono creare delle condizioni per cui la situazione possa sfuggire dal controllo. La necessità di un cambiamento repentino può essere giustificata da cattivi risultati economici e questa sembra essere la motivazione più ovvia, ma non è detto sia quella da auspicarsi, date le probabili difficoltà negli spazi di manovra. Per contro un cambiamento non giustificato da scarsi rendimenti è auspicabile per certi versi ma non per altri. In ogni caso è molto probabile che vi siano fattori da “modificare” se si è di fronte ad un cambiamento, siano essi di competitività, di marginalità, piuttosto che di fatturato stagnante o in calo e queste argomentazioni dovrebbero rappresentare la base per giustificare una rapida azione.

2 – Non creare una coalizione abbastanza forte che guidi il processo. I programmi più impegnativi di rinnovamento partono spesso da uno o due persone. Nelle iniziative che ispirano successo la coalizione preposta alla leadership cresce continuamente nel tempo. Tuttavia se non si raggiunge una “massa critica” difficilmente si ottiene qualcosa di valido. La coalizione, almeno nella fase iniziale, ben difficilmente riuscirà a coinvolgere tutti i senior manager, poiché c’è sempre qualcuno che non ci sta, almeno all’inizio. Dovendo dare un ordine di grandezza, diremo che nelle piccole aziende una squadra che nel primo anno guidi con successo la trasformazione può essere formata da 3-5 persone, mentre nelle grandi aziende la coalizione deve interessare tra le 20 e le 50 componenti.  Tali figure sono di solito senior manager ma possono essere presenti membri del consiglio di amministrazione, personale commerciale o un leader sindacale particolarmente rispettato. In ogni caso la squadra sarà composta da elementi proattivi ed elementi passivi, ma è normale, dato che se tutto funzionasse alla perfezione molto probabilmente non ci sarebbe bisogno di una trasformazione radicale.

3 – La mancanza di una visione. È fondamentale chiarire a tutti il quadro futuro che si ha intenzione di raggiungere. La visione va al di là dei numeri e permette di chiarire la direzione strategica verso cui la Direzione deve puntare. Se manca la visione manca la motivazione e quindi le persone preposte a guidare il cambiamento non hanno una strada maestra da seguire. Può difatti accadere di vedere piani aziendali costellati da numeri, tabelle e obiettivi di medio termine, senza dare l’idea verso cui tutto ciò porterà. In un caso l’azienda distribuì libroni alti quattro dita che descrivevano l’intervento di cambiamento con una incredibile quantità di dettagli, ma non c’era una sola frase che spiegasse dove tutto questo portasse. Non sorprende quindi il fatto che la maggior parte dei collaboratori provasse un senso di confusione e disorientamento, in quanto tali documenti non suscitavano in loro alcun sentimento positivo ed alcuna motivazione al cambiamento, anzi, probabilmente producevano esattamente l’effetto opposto. Una regola empirica può essere d’aiuto: se non si riesce a comunicare la visione in 3 o 5 minuti al massimo e non si vede una reazione che denoti comprensione ed interesse insieme, questa fase non è stata superata.

4 – Non comunicare la visione in modo adeguato. Se è chiara la visione è ovvio che diventa fondamentale anche una sua corretta modalità comunicativa, che induca un coinvolgimento proattivo. Un errore da evitare è ad esempio quello di veicolare tale comunicazione come fosse una notizia di routine, inglobata magari all’interno di una newsletter aziendale periodica. Nei casi di maggior successo i dirigenti usano tutti i canali comunicativi possibili. Ad esempio trasformano le riunioni trimestrali di routine, quasi sempre rituali e sistematiche, in eccitanti discussioni sull’argomento della trasformazione, cancellano la formazione manageriale generica e la sostituiscono con corsi focalizzati sui problemi reali… e così via. Anche una newsletter può essere d’aiuto, ma è necessario un approccio coinvolgente, dato che non di rado sono noiose e poco lette.

5 – Non rimuovere gli ostacoli che intralciano la nuova visione. Molte volte non è la mancanza di visione o una sua corretta comunicazione che porta al fallimento del processo di cambiamento, ma il modo in cui le persone sono pronti a gestire tale processo. Ci possono essere manager che si sentono “minacciati” dal processo di cambiamento e che quindi tendono ad ostacolare le attività, ma vi possono essere altri dirigenti che sposano la causa ma ad un tratto gli si para davanti un elefante che gli blocca la strada. L’elefante è nella sua testa e quindi il problema è quello di convincerlo che non esistono degli ostacoli esterni. La ricerca ha inoltre messo in luce che in qualche caso alcuni managers portavano avanti solo apparentemente il processo di cambiamento. In realtà dietro le quinte remavano contro. Il caso eclatante è quello di una azienda in cui la Direzione evitò tutti gli errori descritti fino alla fase 4, poi l’azione di cambiamento si arrestò perché il dirigente che guidava la divisione più grande fu lasciato libero di sabotare quasi tutte le iniziative. Riempiendosi la bocca di belle parole sul processo di cambiamento in realtà non faceva assolutamente nulla perché ciò avvenisse, non cambiando il proprio modo di fare e non invitando i propri collaboratori a modificare il loro. La Direzione dal canto suo non fece nulla per ostacolare questo atteggiamento, preoccupata di una reazione negativa da parte dell’importante manager.

6 – Non pianificare sistematicamente e non creare occasioni di successo di breve termine. Una trasformazione autentica richiede del tempo e lo sforzo di rinnovamento rischia di perdere slancio se non ci sono obiettivi di breve termine da raggiungere. In genere se i collaboratori non vedono dei risultati nell’arco di 12, massimo 24 mesi, è difficile che siano disposti a continuare il cammino. Per tale motivo è indispensabile pianificare degli obiettivi con scadenza a breve termine. Ma, attenzione, creare successi di breve termine è differente da sperare di ottenere successi di breve termine. Tali step vanno quindi pianificati in modo sistematico e mettendo in piedi obiettivi concreti. L’impegno a produrre risultati a breve contribuisce a mantenere elevati i livelli di urgenza ed obbliga i managers ad un pensiero analitico dettagliato.

7 – Cantare vittoria troppo presto. I successi di breve termine discussi nella fase precedente non devono indurre a cantare vittoria. Mentre celebrare un successo è sempre una bella cosa, cantare vittoria troppo presto è catastrofico. In alcuni casi le performance di breve hanno dato risultati così positivi che i consulenti ingaggiati dall’azienda per guidare il processo di cambiamento vennero liquidati in tempi stretti. A distanza di pochi anni gli utili cambiamenti che erano stati introdotti cominciarono però lentamente a scomparire. Ecco perché è fondamentale non incorrere nell’ottavo errore…

8 – Non incorporare i cambiamenti nella cultura dell’impresa. Bisogna dire una cosa molto importante: il cambiamento rimane attivo quando diventa “il nostro modo di fare le cose”. E questa è una verità assoluta anche nella vita privata di ognuno di noi. Nelle organizzazioni fino a che i nuovi comportamenti non si radicano in norme sociali e valori condivisi, sono soggetti a degradarsi non appena viene meno la pressione che spinge al cambiamento. In particolar modo due fattori sono fondamentali nell’istituzionalizzare il cambiamento:

  1. Non dare modo di pensare che i cambiamenti siano dovuti ad un certo potere carismatico di qualche dirigente. Tutti devono essere consci che i miglioramenti sono stati dovuti, e lo saranno, a processi consolidati, grazie allo sforzo di tutti;
  2. Assicurarsi che la generazione successiva di management personifichi realmente il nuovo approccio e garantisca continuità nei processi. Ad esempio una scelta infelice di successione al vertice di una azienda può pregiudicare un lavoro di decenni.

Ovviamente nei processi di cambiamento si fanno altri errori, tuttavia la ricerca ha dimostrato che gli otto elencati sono i più madornali ed evitarli potrebbe fare davvero la differenza tra successo ed insuccesso.

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